株式会社カネカ

RECRUITMENT 2018 MEMBER: Global talk session

グローバル対談

われわれの狙う
グローバル化は、
現在のカネカという殻を
破った先にある

※所属は取材当時

亀井 克紀

経理部
企画担当


1995年入社
文学部西洋史学科(学士)卒

吉松 雅敏

経営企画部
グローバル展開推進グループリーダー

1997年入社(キャリア採用)
商学部商学科(学士)卒

目の前の忙しさに
埋没してはいけない
目の前の忙しさに埋没してはいけない

まずは、お二人の海外駐在経験について
お聞かせください。

吉松

2006年から2009年までニューヨークにあるカネカアメリカへ、駐在はそのまま続いて2014年7月までカネカノースアメリカ(旧カネカテキサス)にいて、経理・財務などの管理業務に従事していました。

亀井

私は、2005年春から2010年末までの6年弱をカネカマレーシアで過ごしました。吉松さん同様、アドミと呼ばれる経理・財務の管理業務担当者として行きましたが、人事、サプライチェーンなど、営業以外のほとんどの業務に何らかの形で関わりました。

吉松

テキサス時代の私も似たようなものです。ブラジル拠点の立ち上げに携わり会社設立事務や開所式の準備など、さまざまな業務を体験しました。カネカのグローバル化は、2014年に40周年を迎えたカネカベルギーに始まり、その10年後にアメリカテキサスに工場を建設して、さらに10年後にマレーシアというように緩やかに進んできました。さらに近年は急加速していて、2012年にはグローバル展開を一層推進すべくアメリカと中国に地域統括会社を設立しました。拠点はどんどん広がっています。しかし一方で、日本の駐在員の割合は減少していて、この傾向は今後も続くはずです。それだけ、駐在員が担う業務量や幅、そして責任は増えていくといえます。

亀井

私は31歳のとき、主任になったばかりでマレーシアへ赴任。ところが、マレーシアではいきなりマネージャーです。しかも、前任者が帰国した後すぐに経営企画のシニアマネージャにアサインされて、十数人のローカルスタッフを束ねるポジションを任されました。また、日本では事業部や職種によって業務範囲が限定されていますが、駐在員は、社内のマネジメントはもちろん、本社(日本)のさまざまな部署からの依頼事項を一手に引き受けるので、分刻みのスケジュールという場面が少なくないんです。

吉松

そこに文化や慣習の違いという壁も加わります。日本人同士だと、言わなくても分かる部分がありますが、同じようにはいきません。アメリカで部下の給与更改の面談を行ったときの経験ですが、日本人の感覚では言わずもがなのことを指摘したら、「普段、言っていないのに、こういうときだけ言うのは、給料を上げたくないからだろ」と反発されました。

亀井

そうですね。「おもんぱかる」という感覚は薄い、海外は。というより、日本が特殊だと思ったほうが良いと思います。

吉松

もっとも重要なのは、仕事もちょっとした壁、課題も山積しているがゆえに、仕事をしている感覚だけは得やすく、それだけで満足してしまいがちという点です。せっかく日本よりも裁量のあるポジションで、海外という貴重なステージで多様な体験をできるのに、実務にばかり目を向けていると、それだけで終ってしまう。仕事に埋没しただけで日本へ戻ることになりかねないのかな、と思います。

亀井

日本だと経理なら経理、経営企画なら経営企画というように守備範囲が決まっていて、そこから飛び出すことは難しい。でも、裁量権の大きく与えられる海外であれば、この拠点をゴールへ導くために何が必要かといった、より経営に近い視座から物事を考えやすいし、日々の業務へも落とし込みやすい。ひと皮むけるではありませんが、大きく成長する機会は確実にあると思うんです。それをつかめるかどうかは本人次第としか言いようがなく、何をすれば実現するという明確な方法論を聞かれると困ってしまうのですが、ね。

吉松

方法論は、私にもわかりません。ただ、俯瞰的に物事を見て、「自分は何をやっているのか」を常に意識することは大切だと思います。

「日本発」という
意識からの脱却
「日本発」という意識からの脱却

カネカのグローバル展開という点で、
強みと課題についてのお考えを
聞かせてください。

吉松

事業という観点からいえば、多様な事業を手がけているのが強みであり、弱みにもなっていると言えます。すべての事業が好調に推移するということはそうそうないため、各事業の好不調を互いに補いながら緩やかであっても成長していけるのが強み。ただし、一つの明確な柱がないため、経営資源の投下が分散しがちで、大きく突き抜けるような成功も得難いのが弱みだと感じています。

亀井

人というソフト面でいえば、まだまだ「日本発」という意識が強い点が課題でしょうか。マレーシアにいたとき、会社を辞めていくローカルスタッフから「カネカはローカルスタッフを〝Contractor〟としてしか見ていない」と言われたことがありました。正確な意味合いを確認することはできませんでしたが、「日本人社員と同等と考えていない」というニュアンスだったと思うのです。もちろん、私にはそんな意識はありませんでしたが、社内の制度や日本人の言動に、そう感じさせる何かがあったのかもしれません。

吉松

グローバルで仕事をしていくには、日本人が上とか、ローカルスタッフが下とかいうのではなく、対等のパートナーとして、場面によっては彼らのほうがメインステージに立ってビジネスを推し進め、私たちがそれを支えることがあってもいいはずです。いや、支えるという意識もおこがましいのかな。

亀井

そういう優秀な人材を日本に呼んでキャリアを積ませるなど、もっと人材の交流もあったほうがいいと思います。海外の社員が隣にいるのが当たり前になれば、自ずと意識も変わってくるはずですから。だから、海外スタッフとの関係性はフラットに、そこに「カネカらしさ」を浸透させていくのがカネカ流のグローバル化だと思います。

地元に評価され、
受け入れられる誠実さが
カネカらしさ
地元に評価され、受け入れられる誠実さがカネカらしさ

カネカらしさとは、何でしょうか?

吉松

カネカベルギーの40周年式典に参加したとき、会場に地元ベルギーの方が大勢来ている様子を見たときに、40年という歴史の重みを実感したんです。地元に受け入れられているな、という思いとともに。化学メーカーである以上、ややもすれば環境汚染を引き起こしうる存在として周囲から見られます。ですから、進出先で水を使うという一点をとっても、真摯に取り組んでいかなければ、決して地元から受け入れられることはありません。式典を見ていて、カネカのそんな真摯さが地元に評価されていると実感できました。このような誠実さは、カネカらしさの一つだと思います。

亀井

先ほど、退社していったスタッフの話をしましたが、一方で退社したものの、やはりカネカがいいと戻ってくるスタッフもいます。彼らは、「ローカルスタッフであっても発言しやすい風通しの良さがカネカにはある」といいます。「他の日本企業にも勤めたけど、カネカが働きやすかった」とも。この辺もカネカらしさだと思います。

吉松

ローカルスタッフにウチで働きたいと思ってもらえるのは、大きな強みだと思います。しかし、働きたいと思うからこそ、「カネカをもっとこうしたい」という意識も目覚めてくるわけで、彼らのそんな思いの受け皿をつくっていくことが大切だと思います。

カネカらしさを
身につけてから、
カネカという殻を破れ
カネカらしさを身につけてから、カネカという殻を破れ

最後に、
海外で働いてみたいと思っている学生へ
メッセージをお願いします。

吉松

海外志向の強い学生さんの場合、入社後、一刻も早く海外で仕事をしたいと思っているかもしれません。しかし、我々のビジネスは安全性や環境配慮に対する信頼が育って初めて成り立ちます。よって、生産拠点を海外に置く場合には、海外それぞれの地域にしっかりと根を下ろし、地元の方々に認められながら着実にグローバル化の歩を進めていく必要があります。言い換えるとそれは、じっくりとカネカらしさを現地へ浸透させていく作業だと言えます。だから、まずは日本で働きながら、カネカらしさを身につけてください。カネカの色に染まってください。そのうえで海外へ羽ばたき、個人としては現状のカネカという殻を破って大きく飛躍してもらいたい。そう思っています。

亀井

現実をごまかしてもしょうがないのではっきり言いますが、海外で働くのは、身体的にも精神的にもかなりハードです。それは間違いありません。だから、それを楽しむくらいの心の余裕を持ってください。完璧主義では身も心も、もたないと思います。マレーシアにいたときの話ですが、ファーストフードでお昼を買ったらお釣りが少なかったんです。そのことを指摘すると、「Never mind」、気にするな、と(笑)。こんなことは日常茶飯事で、いちいち目くじらを立てていたら身がもちません。だから、気持ちにはゆとりを、ただし仕事に対しては全力で。この精神で頑張っていると、そのうち忙しさや大変さが心地よくなってきます(笑)。その境地になれるまで、頑張ってもらいたいと思います。

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